[Two Cents #36] Sarah Tavel의 Framework (II); B2B 핀테크, Slowflake, 데이터 아키텍처, 음식 배달 시장; Pinduoduo, Kuaishou; 동남아 - Sea, Flipkart, UPI, B2B; 뉴욕타임즈
[Entrepreneurship]
Frameworks | Sarah Tavel | Medium
[Two Cents #35]에서 소개한 Sarah Tavel의 Framework 글 중 추가로 소개.
Sarah Tavel / Adventurista: Are you a vitamin, a painkiller… or a drug?
투자 검토할 때 중요한 판단 기준의 하나가, 이 서비스가 ‘진통제 (need to have)’인지, ‘비타민 (nice to have)’인지 구분해 보는 것이다.
Sarah Tavel은 또 하나의 카테고리로 ‘마약’을 추가. ‘비타민’이라고 생각하고 사용하기 시작했는데, 알고 보니 ‘마약’이더라는…
여기에서는 (이 글을 2011년에 쓴 것을 고려하면) Evernote를 예로 들었는데, 지금은 Notion이 그에 해당되는 듯.
How to build an enduring, multi-billion dollar business | Sarah Tavel | Medium
‘10x better product AND cheaper’
세상을 바꾸는 consumer business 유니콘을 만들 수 있는 가장 중요한 성공 공식. Uber, Airbnb, Amazon, Netflix, Skype, Whatsapp …
핵심:
‘10x better product’가 핵심. 여기에 cheaper가 더 해지면 그 adoption을 가속화 하게 됨. ‘cheaper’가 핵심 기능으로 먼저 강조되면, ‘cheaper’가 핵심 기능이 되고, 장기적으로 unit economics를 맞추는 것이 어려워질 수 있음
기술을 이용하여 기존 사업자의 비용 구조를 해체하여 ‘지속 가능한 cheaper 구조’를 만들어야 함
Saving People Money, Fintech Edition | Sarah Tavel | Medium
위의 ‘10x better product + cheaper’ 성공 공식의 핀테크 버젼
많은 B2C 서비스가 추구하는 것이 ‘소비자의 attention’.
특히 코로나19 같이 사용자 행동 패턴에 큰 변화를 가져 올 변화 이후에 어떻게 ‘소비자의 attention’을 확보할 수 있을지가 B2C 서비스 성패의 핵심이 될 것.
‘소비자 attention’은 크게 세 가지 유형으로 (Rock, Sand, Water) 나누어짐. 일정 규모의 시간을 블록으로 필요로 하는 활동 (Rock. 예: 회사 업무. TV 시청), 중간 중간 아주 작은 시간에 할 수 있는 활동 (Sand. 예: Tik Tok. 페북. 트위터), Rock과 Sand를 하면서 같이 할 수 있는 활동 (Water. 예: 음악. 라디오)
코로나19를 거치며, 기존의 Rock 활동들이 많이 없어지고 새로운 방식이 등장하였음. 예: 영화관에서 영화 보기 → Netflix Party. 업무 회의 → Zoom. 친구들과 만나서 수다 떨기 → houseparty, Zoom party. 업무 환경 → Clubhouse.
여기에서, 기존에 없던 새로운 유형의 소비자 행동 유형이 나타날 것이고, 이 새롭게 등장한 행동 유형이 지속되고 (코로나19 lockdown이 해제된 이후에도) 성장이 유지되기 위해서는, 기존과 다른 접근 방식이 필요함. 예를 들면, 이 새로운 유형을 lock-in하기 위하여 네트워크 효과 극대화를 위하여 (통상 방식과 반대로) 적극적 마케팅을 펼칠 필요 등
Sarah Tavel on Twitter: “on the decision to go from being an operator to a VC”
Operating에서 VC로의 전환이 어떤지에 대한 Sarah Tavel의 설명.
구구절절 공감함. 특히 마지막 문장은 내가 창업자에서 VC로 커리어를 바꾼 이후 지난 5년간의 느낌을 가장 간결하고 명확하게 정리해 줌
So again, it’s a big transition. But once you get that train on the tracks, if you’re someone who loves to learn, is endlessly curious, gets energized by working with & supporting founders, is inclined as an investor, loves to sell & is competitive: I can’t imagine a better job
[스타트업]
B2B 핀테크 분야의 기회들.
결제 인프라, embedded fintech: Stripe, Square 같은 PayFac (우리나라에서 PG라고 부르는)가 쉬운 결API, 툴을 제공하지만, 수수료가 상대적으로 비싸고, 여전히 아주 다양한 B2B 결제 니즈 (예: 결제 기간, recurring/subscription payment, invoicing, late payment 등 예외 상황의 처리 등)를 다 커버하는데 한계가 있음. 또, 이러한 다양한 결제 니즈를 (별도의 공급자를 통하기 보다) 이미 사용하고 있는 플랫폼에서의 embedded fintech 형태로 제공되는 것에 대한 니즈 여전히 큼 (예: Shopify Capital의 merchant financing)
Fraud에 대응할 수 있는 KYC/AML 갖춘 financial data platform (우리나라에서는 이 부분 니즈가 상대적으로 적을 듯)
다양한 금융 관련 업무 (예: 회계, 세금 신고, payroll, AP/AR 처리 등) 자동 처리
Snowflake and the Data Blizzard — The Generalist
https://thegeneralist.substack.com/p/the-s-1-club-snowflake-and-the-data
최근 아주 성공적으로 IPO 데뷔를 한, 데이터 웨어하우스 SaaS Snowflake S-1 분석
CEO가 모두 3명이었는데 (사실상 창업을 하고 초기 투자한 Sutter Hill 파트너 Mike Spieser (‘12–14), Muglia (‘14-’19), Slootman (‘19-현재)) 모두 창업자가 아님.
경쟁사: Amazon Redshift, Google BigQuery, MS Synapse
지분: Sutter Hill 20.3%, Mike Spieser 20.3%, 2명의 전현직 CEO 9.2%, 창업자 3.4% (SHV이 company building한 결과이기는 하지만, 참 ‘미국-스러운’ 지분 구조)
$30b에 IPO → 현재 market cap $75b
몇 가지 데이터:
펀딩: 총 $1.4b (그 중 $1.1b이 최근 2년 사이)
매출: $264m (’19) → $483m (’20 run-rate. 최근 2년간 CAGR 173%)
영업 마케팅 비용: 매출의 70% (비교: Zoom 37%)
고객: 3,117개사 (Capital One 매출 비중 11%. Fortune500 146개사 매출 비중 26%)
Net revenue retention: 223% (’18) → 158% (’19) (정말 놀라운 수치)
G/M 45% (’18) → 60% (‘19)
The Mike Speiser Incubation Playbook — kwokchain
How Low-Profile VC Firm Sutter Hill Lands Big Exits — Crunchbase News
Snowflake에 대한 초장기 투자로 주목받은 Sutter Hill Venture Mike Speiser 투자 방식에 대한 설명.
아주 적은 수의 회사에, thesis-driven으로, 거의 company building에 가까운 방식으로 초기 투자를 진행하고 (Snowflake에는 2012년 $5m 시리즈 A 투자하고 ‘12~’14년 기간 초기 CEO 역할 맡았음) 이후 20년 가까이 후속 투자 진행.
IPO 시점 기준 지분 가치 $5.9b. IPO 1일 후 기준 $12.5b (절대 금액 기준으로 Benchmark의 Uber IPO 시점 지분 가치 $6.8b 대비 더 커짐)
이렇게 VC가 회사 설립 단계에서 부터 아주 깊이 관여하는 방식이 요즘은 흔하지 않지만, KPCB (Genentech), Sequoia가 70년대 설립 초기에 이런 방식의 투자 위주였음.
Emerging Architectures for Modern Data Infrastructure — a16z
Snowflake data warehousing을 계기로 살펴 보는, 데이터 인프라 stack architecture & use cases 프라이머.
단순 analytics에서부터 full-scale ML deployment 까지
음식 배달의 선두 주자 Grubhub (’11 런칭)이 이후 Postmates, DoorDash, Uber Eats에 의해 다시 disrupt된 과정에서의 lesson:
기존 사업자가 자리 잡은 시장을 공략하려면, 공급을 새롭게 급속히 확대해서 훨씬 큰, 새로운 시장 (addressable market)을 정의할 수 있는지. 예: Grubhub (’11) vs. Postmates (’12) Doordash (’13) Uber Eats (‘14), HomeAwar/VBRO vs. Airbnb. Expedia/Priceline vs. Booking.com
상장기업은 수익성을 중시할 수 밖에 없는 반면, 스타트업은 ‘성장에 집중 (growth at all cost)’ 할 수 있는 점을 활용하여 시장 공략
(전체) 숫자 상으로 성장하는 것이 목표가 아니고, (작더라도) 시장을 확고하게 점유하는 것이 더 중요 특히, 마켓플레이스 비즈니스의 특성 상: marketplaces are not a race to growing GMV, they are a race to creating the most value for both the supply and demand side (liquidity)
(실제 3사의 최근 시장 점유율을 보면 DoorDash 49%, Uber Eats 22%, Grubhub 20%, Postmates 8%)
Delivery startup goPuff acquires BevMo for $350M | TechCrunch
GoPuff가 편의점 상품 (Juul, 술 등) 배송으로 시작해서, Coty 제휴로 화장품 배송에 진출 (Two Cents #33) 후,
(오프라인 매장이 필요한) 캘리포니아 시장 본격 진출 위하여 liquor store 체인 인수
[China]
Pinduoduo and Vertically Integrated Social Commerce — Turner’s Blog
PDD 창업자의 배경, PDD 창업 초기 성장 과정, 초기에 operation과 물류에 집중한 과정 등의 스토리.
많은 다른 글이 PDD의 현재 비즈니스 구조에 대한 설명인데 비해, 초기 창업 스토리, 성장 과정 및 현재의 비즈니스 구조까지 재미있게 읽을 수 있음.
‘15년 초에 과일만으로 시작 → 육류, 수산물 추가 → ‘16.2 월 GMV $15m → ‘16.3 시리즈 A (IDG, Lightspeed China) → ‘16.7 $110m 시리즈 B (Baoyan, New Horizon, Tencent)
‘16.8 100m Annual Active Byuers (AAB) → ’17 Q1 200m AAB → ‘17.2 $214m 시리즈 C → ‘17말 monthly GMV $9.25b → ‘18.4 $3b 시리즈 D ($15b valuation)
MAU (ex-WeChat): 33m (‘17.6) → 140m (‘17.12) → 195m (‘18.6) → 273m (‘18.12)
MAU (WeChat mini): 230m (’18 Q1. 57% of WeChat mini MAU)
농산물 중요: GMV $9b (’18. 14% of GMV) → $20b (’19. YoY 114%) 공급자 12m, 수요자 240m
Gamification 중요성: 초기 커머스 Pinhaohuo (拼好货)로 시작해서 (게임에 더 특화된) Pinduoduo (拼多多)와 합병하면서 gamification 강조 → 농사 육성 게임 (多多果园) ‘18.2 런칭 후, DAU 11m (‘19.6) → 60m (‘19.12)
C2M 모델 중요성: PDD가 중국 시장에서 C2M 모델을 시작한 셈
3,4선 도시 구매자 중심 → 점차 1,2선 도시 구매자 유입 → 1,2선 도시 GMV비중 37% (‘19초), 48% (’19 Q3)
최근 KPI (‘20.3 기준): 연간 구매자 수 628m (YoY 42%). 구매자 연 구매 금액 $250 (YoY 47%). MAU 487m (YoY 68%)
신규 비즈니스: 여행 (‘’19). 부동산 group buying (‘20). 라이브 방송 (‘19). 온라인 약국 (’19) → 가전제품, 금융, 해외 제품, 물류 등
Pinduoduo | History and Strategy — Acquired
아주 많은 PDD 관련 자료를 더 볼 수 있는 링크
Kuaishou의 HK 상장 신청을 계기로 살펴 보는, short video 시장 현황
Kuaishou 현황:
MAU 776m, DAU 302m (‘20.6) (vs. Douyin DAU 600m ‘20.8)
매출: $1.2b (’17) → $2.9b (’18) → $5.6b (’19) → $3.81b (’20 상반기. YoY 48%)
손익: $1.1b (’17) → $0.25b (’18) → $0.2b (’19) → $0.96b 손실 (’20 상반기)
커머스 거래액: $16.56b (’20 상반기)
Raising $5b at $50b valuation
[Opportunities in South]
Thoughts on Sea Limited — Julie Young’s Newsletter
동남아 유니콘 중 유일하게 상장한 Sea Ltd. (Garena, Shopee) 비즈니스 개요.
기업가치 $77b at NYSE (‘21.10 현재)
Garena (‘동남아의 Tencent’)
게이머용 채팅 플랫폼으로 시작 → 게임 퍼블리싱 → 라이브 스트리밍, 커뮤니티, e-sports로 확장
‘10년 LoL의 동남아 시장 exclusive publisher 계약 → 도약
‘17년 자체 개발한 배틀로얄 게임 Free Fire 런칭 → ‘20.5 DAU 80m 피크치
매출: $512m (’20 Q1. YoY 30%) (매출 비중 52% ‘19)
Shopee (‘동남아의 Amazon’)
‘15년 런칭 → 마켓플레이스 (asset-light 마켓플레이스. 고 마진, 자주 쇼핑하는 가정용품, 패션 등에 집중. 가격 경쟁 심하고 쇼핑 빈도 낮은 전자 제품 제외)
’20 Q1: GMV $6.2b (Yoy 74%). 매출 $314m (YoY 110%) (매출 비중 38% ‘19)
SeaMoney (핀테크)
e-wallet, 결제, 대출
Shopee as captive market (Shopee Indonesia 결제의 40% 담당)
특이점
VC 펀딩 없었음
Garena가 Riot과 LoL 계약 전에 불법 서버를 통한 성장에 대한 비판이 있음 (Reddit). 중국 게임 개발사, 퍼블리셔에서 이보다 더 한 케이스들을 본 경험 상, 게임 분야에는 이러한 grey 영역, 불법(에 가까운) 행위 등이 충분히 있을 수 있고, Garena도 예외가 아닐 것임
Tencent와의 전략적인 관계: 게임 퍼블리싱 계약 외도, Tencent는 시리즈 A, B 투자로 지분 25% 보유 (창업자와 같은 규모). 비즈니스 전략에서도, 게임 (퍼블리싱 → 자체 개발) 및 e-wallet 등 Tencent의 성공 공식을 동남아 시장에서 재현하고 있음
Decoding Flipkart’s strategy that gives it an edge over Amazon | KrASIA
인도 시장 Amazon 대비 Flipkart 경쟁 현황:
인도 온라인 커머스 시장: $38b (’20) → $100b (‘24)
시장 점유율 (‘18): Flipkart+Myntra 40%. Amazon 31%
Amazon 대도시, Tier 1 도시 중심 vs. Flipkart 2,3,4선 도시 중심
주력 제품군: Flipkart: ‘07년 도서로 시작 → ‘10년부터 모바일폰 중심 성장 → ‘14년 Myntra (패션) 인수 → 모바일, 패션, 가전 주력 제품 군 vs. Amazon: 다양한 제품 군
다음 주력 시장: Grogery (인도 시장 오프라인 리테일의 80–90%가 패션 + grocery)
Digital payments over India’s UPI doubled in a year, crossing two billion mark | KrASIA
인도 UPI 송금/결제 거래 현황 (‘20.10 현재)
총 거래: 건수 월 20억 건 (YoY 100%). 금액 월 $51b (MoM 17%)
시장 점유율: PhonePe 835m 건 (40%). Google Pay 819m건. Paytm 245m 건. Amazon Pay 125m 건
Google Pay가 시장점유율 1위에서 밀려난 것이 큰 변화. Google Pay는 p2p 송금에서는 여전히 #1 이지만, merchant 대상 결제 비중은 그리 높지 않다고 함
Malaysia’s Dropee makes a B2B splash — The Ken
동남아 시장에서 오프라인 리테일을 위한 FMCG 분야 B2B 마켓플레이스 & 커머스 스타트업 Dropee, Lapasar 스토리. 모두 코로나19로 인한 시장 확대에 힘입어 최근 시리즈 A 펀딩 완료하고, 시장 확대 중.
계속 B2B 마켓플레이스, 커머스 기회에 대하여 생각하면서, 국내에 이 분야 스타트업이 많이 나오지 않는 것에 대해 계속 그 이유, 배경을 생각하게 됨. 90년대 말의 iMarket Korea (MRO 분야), 최근 식자재 B2B 플랫폼 들 외에는 특별히 부각되는 플레이어가 없음. 몇 개 아주 좁은 vertical 분야 (예: 커피, 수제 맥주) 스타트업들이 나타나고 있기는 하지만.
대기업의 강력한 수직 계열화, 구멍가게 대부분 편의점 네트워크 편입, F&B는 프랜차이즈 비중 압도적, 주류 배달 금지 등 다양한 제도와 규제의 제약 등등이 그 이유가 아닐까 생각하는데, 여전히 계속 답을 찾고 있음
[VC & Money]
Who Has Time For This?: Road Map Investing — David Cowan — Bessemer Venture (2005)
이러한 roadmap-based investment 이든,
USV Thesis 3.0 | Union Square Ventures (2018.4)
이러한 thesis-drive investment 이든,
A Rake Too Far: Optimal Platform Pricing Strategy | Above the Crowd | By Bill Gurley (2013.4)
그렇게 따로 선언을 하지 않더라도 실행을 통하여 ‘마켓플레이스’ 분야를 실질적으로 dominate 하든,
VC는 자기 나름의 투자 기준을 가지고, (많은 경우 지속된 투자 경험에 의하여) 축적된 특정 분야의 전문성을 가지고 투자를 진행해야 한다고 생각함
Q3 tech valuations — Sammy Abdullah | Medium
‘20년 3사분기 섹터별 상장기업 TTM 기준 PSR 현황.
회사 valuation을 위한 중요한 benchmark 수치.
소셜 미디어: median 13.4x (역사적 평균 9x). Snapchat 18x. Pinterest 18x. Twitter 9x
마켓플레이스: median 3.7x. Etsy 12.7x. Fiverr 35x. Real Real 3.9x.
쿠폰: Groupon @ 보유 현금보다 낮은 기업 가치
음식 배달: Grubhub 4.5x.
승차 공유: Uber 4.4x. Lyft 2x
Subscription: median 5.7x. Netflix 9.7x.
이커머스: median 1.7x. Amazon 4.8x. StitchFix 1.6x. Chewy 3.9x. Blue Apron 0.3x. Wayfaire 2.4x.
결제: Square 11.5x. Paypal 10.9x
게임: median 5.4x. Blizzard 8.4x. EA 5.6x. Zynga 5.4x (아직도 이렇게 잘 살고 있다니!)
하드웨어: median 3.2x. Roku 16x. Peloton 13.3x. Apple 7.2x. GoPro 0.9x. Fitbit 1.1x
[트렌드, 잡학사전]
Doing Old Things Better Vs. Doing Brand New Things — Chris Dixon — a16z
(너무 당연한 이야기지만) 새로운 기술이 진정한 가치를 가지는 경우는, ‘기존에 가능하던 것을 더 잘 하는’ 것 보다는 ‘기존에 가능하지 않던 것이 새롭게 가능하게 되는’ 경우.
그리고, 이러한 ‘새로운 것’이 처음 등장할 때에는 대부분 ‘장난감’ 같이 시작. 영화, 전기, 인터넷, 웹, 블록체인 등 모든 신기술이 거쳐 온/거치고 있는 과정
[책, 그리고 생각들]
전통 뉴스 매체에서 디지털로의 전환을 가장 성공적으로 만들고 있는 NYT에서, 그 과정이 어떻게 진행되었는지 설명하는 자료.
시대의 흐름에 따라 어려움에 빠진 기업을 어떻게 체질 개선하고, 핵심 경쟁력 (‘저널리즘’)을 더욱 강화하고, 내부 프로세스를 전면 개편하고, 새로운 서비스 & 비즈니스 모델을 수립하고 이에 맞는 조직 운영을 갖추어 새로운 기업으로 다시 탄생하는, 교과서적인 기업 turn-around 스토리
An exit interview with New York Times CEO Mark Thompson | McKinsey
‘12년부터 ‘20.8월까지 CEO로서 이 전환을 리드한 Mark Thompson의 인터뷰.
주요 수치:
가입자: 1.2m (’12) → 6.5m (’20) (디지털-only 5.7m. 87%)
연 subscription 매출: $795m (’12) → $1,084m (‘20)
MAU 성장: 50m (’12) → 240m (‘20.3)
새 서비스 매출 (‘20): The Daily podcast $11m~$75m (추정). Crossword+Cooking: $50m. Wirecutter: $50m
ARPPU: digital $91. print $723 (여전히 놀라운 수치)
몇 가지 주목할만한 멘트.
I didn’t think the Times was a print newspaper with a little digital operation. I thought the Times had a number of platforms: a print platform, a web platform, a smartphone platform.
In 2015, we had nearly a year when the top five or six people met in a room. We’d meet Friday at noon, leave at 6:00 p.m. or 7:00 p.m. — so six or seven hours of debate, every Friday, from early April to November. Ultimately, through lots of kicking and screaming and argument, we ended up with a genuinely shared vision that we eventually produced as a single page of bullet points, including doubling our digital revenue in five years, being a subscription-first company — advertising, yes, but subscription first — and needing to become a daily habit, being a destination.
We were endlessly fussing with our digital structure. I think we didn’t get digital structure close to right until late 2018. I often say to Meredith [Kopit Levien, the Times Company COO who will become CEO on September 8, 2020] that I reorganized digital three times, unsuccessfully, and she reorganized it twice, unsuccessfully, and then we got it right.
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